Lo viejo y lo antiguo: relevo, propiedad y buen gobierno en la empresa familiar

Hay una palabra que ordena casi todas las conversaciones serias sobre empresa familiar: profesionalizar. Profesionalizar la sucesión, el consejo, la frontera entre propiedad y gestión. Y, sin embargo, esa profesionalización suele detenerse justo donde hoy más falta hace: en el gobierno de la tecnología.

Conviene empezar por un dato que rara vez se lee como lo que es. La empresa familiar es cerca del 92% del tejido empresarial español y en torno al 70% del empleo privado; y, aun así, apenas una de cada tres supera el primer relevo y en torno a una de cada diez llega a la tercera generación. La investigación del Instituto de la Empresa Familiar y de las cátedras especializadas insiste en algo incómodo: la mayoría de las que desaparecen no caen por el mercado, sino por la falta de un gobierno del relevo. Dicho de otro modo: la discontinuidad de la empresa familiar es, antes que nada, un problema de gobierno corporativo.

Gobernar el relevo empieza por una renuncia

En la II Jornada de Buen Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar, esta semana en Esade, cruzó la sala una idea tan incómoda como certera: gobernar bien el relevo empieza por una renuncia. Quien manda —el fundador, la generación al cargo— tiene que soltar buena parte de las lecciones que construyeron la empresa, precisamente porque están caducando. Lo que funcionó durante treinta años no es un activo cuando el entorno cambia de reglas: es un sesgo.

Y esa renuncia es casi imposible de hacer en solitario, desde dentro. Hace falta una mirada externa y objetiva —un asesor, un consejero— que ayude a la familia a separar lo que es legado de lo que es simple inercia.

Ahora bien, conviene no confundirse: profesionalizar no es solo "meter gente de fuera". La Cátedra de Empresa Familiar del IESE insiste en una distinción que en la práctica se ignora: externo no es lo mismo que independiente. Se puede incorporar a alguien ajeno a la familia que, aun así, no aporte ninguna independencia de criterio. Lo que el consejo necesita no es un apellido distinto, sino independencia real —y es tan escasa que los consejeros verdaderamente independientes apenas llegan a una de cada cinco empresas familiares—. Ahí hay un déficit de gobierno, no de talento.

Hay, además, una forma de humildad que en la empresa familiar resulta aún más decisiva que en cualquier otra: rodearse de perfiles que sepan más que la propia familia. Quien funda y hace crecer un negocio tiende a confiar en su criterio para todo; pero gobernar bien es, justamente, reconocer los terrenos en los que otros saben más —y traerlos al consejo o a la dirección sin complejo—. No es delegar la identidad: es protegerla. Porque una empresa familiar, en el fondo, debe gobernarse de forma profesional y con método familiar —las dos cosas a la vez, no una contra la otra—.

Lo viejo y lo antiguo

Andrés Sendagorta, presidente del Instituto de la Empresa Familiar y de SENER, lo planteó con una distinción que vertebra todo este debate:

Lo viejo conviene tirarlo —si se puede, sin pasar siquiera por el trastero—. Lo antiguo hay que ponerlo en valor.

Es la respuesta exacta a la falsa disyuntiva entre cambiar y conservar. Continuidad del legado no es inmovilismo. Lo viejo son los métodos caducos, los procesos heredados, el "siempre se hizo así" que revienta justo en los momentos complejos. Lo antiguo es la identidad, los valores, la reputación, la orientación a largo plazo: lo que da sentido a la empresa y no se tira nunca, sino que se honra en los términos de hoy. La literatura sobre resiliencia familiar dice lo mismo con otras palabras: las compañías que mejor aguantan la incertidumbre son las que equilibran legado y evolución —no renuncian a su identidad, pero entienden que adaptarse no es una amenaza, sino la condición para perdurar—; la inercia, en cambio, es siempre la estrategia más cara.

Esa convivencia entre tradición e innovación se veía encarnada en la sala. Cristina Gallart, que ha llevado a Fribin —una cárnica nacida en Binéfar en 1967— a más de treinta países, lo resumió en una idea: la empresa familiar debe preservar lo que la define. Y añadió una máxima que vale para cualquier consejo: «lo que haces chilla tanto que no oigo lo que dices». Los valores de una familia no se proclaman: se demuestran en lo que la empresa hace —y lo que la empresa hace es, al final, una cuestión de gobierno—. La prueba más extrema la recordó José Ramón Rubio, abogado de la familia: Publio Cordón —fundador del grupo que daría origen a una de las mayores redes hospitalarias del país— fue secuestrado y asesinado en 1995, y la empresa siguió adelante. El legado, cuando hay un gobierno que lo sostenga, sobrevive incluso a la pérdida de quien lo creó.

La mochila del sucesor: suceder como propietario, no como gestor

Otra imagen se me quedó grabada: la de la mochila de la generación que viene. El sucesor no hereda solo una empresa: hereda una mochila cargada de conocimiento que vive en la cabeza del fundador, de decisiones que nunca se escribieron, de relaciones intransferibles y de expectativas. Aligerar esa mochila es, probablemente, la mejor definición de buen gobierno que escuché en toda la jornada: convertir lo que está en una cabeza en estructura —un protocolo familiar, un consejo que funciona, decisiones trazables—. El gobierno corporativo, bien entendido, no es burocracia que pesa: es lo que permite que quien viene cargue menos y decida mejor.

De ahí se sigue una conclusión que conviene decir en voz alta: el relevo no es necesariamente quién se sienta en el sillón del director general, sino quién aprende a ser un buen propietario. El modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis —familia, propiedad y empresa— lo recuerda: suceder en la propiedad no obliga a suceder en la gestión. Una generación puede continuar el legado como accionista responsable y desde el consejo, profesionalizando la dirección con ejecutivos no familiares y abriendo el órgano de gobierno a asesores y consejeros independientes. SENER, sin ir más lejos, se gobierna con un consejo de familia y un consejo de administración separados. Sacar a la familia de la capa ejecutiva no es perder la empresa: muchas veces es la única forma de conservarla.

Conviene ir un paso más allá, porque es donde la conversación se vuelve incómoda: una empresa familiar puede estar gobernada y dirigida por personas ajenas a la familia y seguir siendo, plenamente, una empresa familiar. Lo que la define no es que un pariente ocupe el sillón, sino que la familia sostenga la propiedad, los valores y la visión de largo plazo desde el órgano que le corresponde. La gestión —e incluso buena parte del consejo— puede y suele estar en mejores manos fuera del árbol genealógico.

La jornada le dedicó una mesa entera —el arte de construir la continuidad desde fuera de la familia—, y la encarnaban tres trayectorias: las consejeras independientes Pilar Cutanda y Pilar Zulueta —esta última en el consejo de Hijos de Rivera (Estrella Galicia)— y Paloma Fernández Monroy, directora general no familiar de Joyería Suárez. No son la excepción que confirma la regla: son la regla bien entendida. El profesional ajeno aporta la objetividad que casi nunca se alcanza desde dentro; y, lejos de diluir el legado, suele ser quien mejor lo protege —porque lo administra con criterio y sin las servidumbres emocionales de la sangre—.

Zulueta desactivó, además, el miedo más habitual a abrir el gobierno a alguien de fuera: un consejero tiene contrato mercantil, no laboral; si no hay encaje, se rescinde sin drama —incorporar talento externo es, por diseño, reversible—. Pero lo planteó con una condición: hacerlo por convicción y con valentía, dándoles el poder real para asesorar y gobernar de verdad, como en las cotizadas. Un externo sin poder no es independencia: es decoración.

La misma valentía se exige cuando la familia abre la propiedad al mercado. David Vázquez (Gestamp) lo resumió bien: salir a bolsa es un acto de coraje —nunca hay un buen momento— y obliga a un cambio de mentalidad, porque desde ese día el protagonista deja de ser la empresa y pasa a serlo quien compra la acción. Abrirse —a consejeros, a inversores, a la mirada ajena— es ceder centralidad para ganar continuidad; Gestamp y Grupo San José, familiares que cotizan, demuestran que se accede al capital sin perder el control, a cambio de gobernarse como una cotizada.

Y hay un corolario humano que se planteó con acierto: el testigo no debería heredarse por obligación. La siguiente generación debería tomar el relevo solo si continuar la hace feliz; lo contrario —el deber sin vocación— es el peso más inútil de la mochila. Precisamente porque se puede suceder como propietario y no como gestor, nadie tiene por qué quedar condenado a un puesto que no eligió. Eso también es buen gobierno: continuidad de la familia no es lo mismo que gestión por la familia.

El buen gobierno como imán de talento

De todo lo anterior se desprende una idea que en la jornada se repitió desde varios asientos y que merece espacio propio: el talento es el recurso escaso, y el gobierno es la mejor herramienta para atraerlo.

Andrés Sendagorta lo formuló de dos maneras. Sobre las alianzas: valen, sobre todo, si ayudan a atraer a los mejores —«hay dinero en los fondos; ese no será el reto. La batalla será por las personas»—. Y con una conclusión que a los consejos conviene grabar: organizar y gobernar bien la empresa familiar la hace más atractiva para el talento. La estructura de gobierno no solo ordena la casa; es también lo que convence a los mejores de querer entrar en ella.

Cristina Gallart lo completó desde la cultura: para atraer talento hace falta criterio y verdad, y saber sintonizar con las personas que vienen. A las nuevas generaciones no se las gana con un discurso, sino con una forma de gobernar que sea verdad.

Y conviene nombrar la palanca que hace todo esto operativo: nombramientos y remuneración. Atraer, designar y retener a los mejores no es cuestión de buena voluntad ni del carisma del fundador; es una función de consejo —la que en las cotizadas vive en la comisión de nombramientos y retribuciones— que la empresa familiar haría bien en profesionalizar como el resto. Definir perfiles con criterio, retribuir con sentido y alinear los incentivos con el largo plazo es, en la práctica, cómo se gana la batalla por las personas. Lo resumió José Ramón Rubio, y vale muy literalmente para la tecnología: hacen falta los mejores perfiles, con los mejores medios, para que los mejores tecnólogos apliquen la tecnología de un modo que de verdad aporte a la empresa. Ese talento, además, no puede vivir en un rincón operativo sin gobierno.

El compartimento que nadie abrió: la tecnología como materia de consejo

Aquí es donde, como oyente, eché algo en falta. Se habló de tecnología —cómo no, "entorno disruptivo"—, pero casi siempre por la puerta del negocio: digitalización, canal, eficiencia. Es revelador que en tantas empresas familiares lo digital sea "un área" que lleva alguien de la casa, a menudo de la generación joven, en paralelo a la dirección. La tecnología entra en la familia por la puerta de la operación, no por la del gobierno.

El problema es que en esa mochila que queremos aligerar hay un compartimento nuevo que casi nadie abrió en la sala: la tecnología y la inteligencia artificial como materia de consejo. No como herramienta de venta, sino como riesgo y como deber fiduciario. Es, a la vez, lo más viejo de lo aprendido —ningún fundador gobernó el riesgo algorítmico, la ciberseguridad o el uso del dato como obligación del consejo— y lo más pesado e invisible de la mochila del sucesor, que sí intuye que le va a caer encima.

Los datos acompañan. Según el último Perspectivas España de KPMG, el 85% de las empresas ya invierte o prevé invertir en IA, pero el 70% reconoce que le falta el conocimiento para gobernarla. No es un problema de adopción: es un problema de gobierno. En Estados Unidos, la National Association of Corporate Directors ya documenta que cerca del 40% de los consejos ha asignado a algún comité la supervisión de la IA —cuatro veces más que el año anterior— y lo enmarca, con buen criterio, como una extensión directa del deber de diligencia del administrador. En España, la Recomendación 23 del Código de Buen Gobierno de la CNMV apunta en la misma dirección. Y aunque el EU AI Act haya movido sus obligaciones de alto riesgo a diciembre de 2027, conviene no confundirse: el plazo se movió, el deber de supervisar no.

Aplicada a la tecnología, la distinción de Sendagorta se vuelve casi un programa de gobierno: no gobernar la tecnología es "lo viejo" que hay que tirar; el deber de custodia y supervisión es "lo antiguo" que hay que honrar. Gobernar bien la tecnología no traiciona el legado: es la forma de continuarlo en los términos de hoy.

¿Y cuál es el instrumento? El mismo que la empresa familiar ya conoce para todo lo demás: estructura. Igual que profesionalizamos la sucesión con un protocolo y el gobierno con un consejo, la supervisión de la tecnología pide su propio órgano —una comisión de tecnología del consejo— y, muy a menudo, un perfil objetivo y externo: el consejero independiente que entiende de esto. Es, de nuevo, la misma humildad —y la misma escasez—: la competencia que hoy más falta en los consejos es, precisamente, la de quien sabe supervisar la tecnología. Y hay un argumento que cierra el círculo con todo lo anterior: si la familia gobierna como propietaria y desde el consejo —y no desde la operación—, ya no puede confiar en que "el fundador lo lleva en la cabeza". La tecnología tiene que vivir en una estructura, o no se gobierna. He desarrollado el porqué en la tesis sobre la comisión de tecnología y el marco legal en el consejero que falta en muchos consejos; la doctrina completa vive en CTIF.

Tres preguntas para el consejo

No hace falta esperar a tenerlo todo resuelto. Un consejo de empresa familiar que quiera empezar puede responder a tres preguntas en una sola sesión:

1. ¿Quién supervisa la tecnología y la IA en nuestro consejo? Si la respuesta es "el sobrino que sabe de informática", no tenemos gobierno: tenemos un área operativa sin supervisión.
2. En el relevo que tenemos en marcha, ¿estamos preparando gestores o estamos preparando propietarios? Y, sobre todo, ¿le hemos preguntado a la siguiente generación qué quiere ser?
3. De lo que hacemos "como siempre", ¿qué es antiguo —y hay que honrar— y qué es viejo —y hay que tirar, sin pasar por el trastero—?

Quien sepa responderlas con honestidad ya tiene media transición hecha. Si quieres bajar esto al detalle de tu caso, lo concreto en empresa familiar e IA: tres preguntas que el presidente debería poder responder en una hora —y, si lo prefieres, lo hablamos.