El relevo que no es una venta: cuando compran los empleados y el fundador se queda en el consejo

Estos días circula un anuncio de Banco Sabadell —«Ser de los que hacen»— que, aun siendo pura ficción, retrata con llamativa precisión una de las preguntas de gobierno más importantes de una empresa familiar: cuando el fundador se retira, ¿tiene el relevo que ser forzosamente una venta a un tercero? Alberto, dueño de la inventada Panaderías Centeno, cumple 68 años y anuncia que lo deja; y sus tres personas de confianza —el maestro panadero, el director financiero y la directora de operaciones— deciden comprar ellas la empresa en vez de que se venda fuera. «Queremos comprar la empresa. Bueno, casi toda: el 20 % tiene que ser tuyo», le dicen al fundador. Es publicidad, no un caso real —conviene decirlo—, pero pone nombre a una salida que sí existe y en España está sistemáticamente infravalorada.

El relevo empieza en el consejo, no en la notaría

Solemos hablar del relevo generacional como un asunto familiar y emocional —quién hereda, quién manda— y rara vez como lo que es: una decisión de gobierno. Los datos son tozudos: apenas una de cada tres empresas familiares supera el primer relevo, y dos de cada tres ni siquiera tienen un plan de sucesión definido. Ya lo he escrito: la discontinuidad de la empresa familiar es, sobre todo, un problema de gobierno corporativo, no de mercado.

Y si es una decisión de gobierno, el abanico es más ancho de lo habitual. El consejo no está obligado a elegir entre «que siga un hijo» y «vender al competidor o al fondo». Hay una tercera vía que a menudo protege mejor el legado: que compre quien ya está dentro.

La compra por los empleados: una salida madura, no un experimento

El employee buyout —la adquisición de la empresa por sus propios trabajadores— no es una rareza cooperativista ni una concesión romántica. En España tiene un vehículo jurídico consolidado desde hace décadas: la sociedad laboral, regulada hoy por la Ley 44/2015, que reserva la mayoría del capital a los trabajadores con contrato indefinido y permite que la propia empresa les facilite la financiación para entrar. No es teoría de nicho: CONFESAL, la patronal del sector, lleva años señalándola como una de las fórmulas más eficaces para conservar el empleo cuando falla el relevo familiar.

La ventaja es doble. Se preserva el conocimiento —esa mochila de decisiones no escritas y relaciones intransferibles que se pierde en una venta a un extraño— y el arraigo: quien compra no deslocaliza ni funde la marca, porque es su propio empleo. Y para el fundador sin sucesor familiar dispuesto —suceder como propietario no es lo mismo que suceder como gestor— es una salida que honra lo construido.

El fundador como consejero, no como jubilado

Aquí está, para mí, el detalle de gobierno más fino, y el anuncio lo intuye: el fundador no desaparece. En la ficción, los empleados le insisten en que conserve ese 20 % —«sin ti no tendría sentido»—; en la práctica, esa participación retenida tiene un sitio natural, un asiento en el consejo. Cede la gestión y el control, pero se queda como consejero y accionista de referencia.

Bien diseñado, ese papel es oro: aporta memoria, relaciones y criterio sin bloquear el día a día de la nueva mayoría. Es continuar el legado desde la propiedad y el consejo, no desde el sillón ejecutivo.

Los riesgos, que también son de gobierno

No idealicemos: una estructura así tiene puntos ciegos que gobernar desde el primer día, en el protocolo y los estatutos:

• La financiación. Los empleados rara vez tienen el capital de golpe; el pago se apalanca o se aplaza, y una deuda mal dimensionada puede ahogar a la empresa que se quería salvar.
• El minoritario con demasiado poder —o demasiado poco. El 20 % del fundador no puede convertirse en un veto que congele a la nueva mayoría, ni quedar tan desprotegido que se le pueda diluir o apartar. La respuesta es un pacto de socios: valoración pactada, cláusulas de salida y mayorías reforzadas para lo esencial.
• La confusión de sombreros. Trabajador, socio y consejero son papeles distintos. Cuando se solapan sin reglas, cualquier discrepancia laboral se vuelve conflicto de propiedad. La separación de órganos —junta, consejo, dirección— evita que la empresa se rompa por dentro.

Ninguno es nuevo: todos se mitigan con las herramientas de siempre —estructura, documentación y un tercero objetivo que ayude a diseñarla antes, no a apagar el incendio después.

Tres preguntas para el consejo

Si estás en el consejo de una empresa familiar sin relevo claro, tres preguntas antes de dar por hecha la venta a un tercero:

1. ¿Hemos evaluado formalmente la compra por los empleados —como sociedad laboral o mediante un pacto de socios— junto a la venta a un tercero, o la hemos descartado por desconocimiento?
2. ¿Qué papel queremos que conserve el fundador el día después: ninguno, minoritario pasivo o consejero con criterio y sin poder de bloqueo?
3. ¿Tenemos los pactos —financiación, valoración, salida, separación de órganos— escritos antes de la operación, y no improvisados después?

El valor de la campaña no está en el anuncio, sino en la idea que devuelve al imaginario colectivo: que el relevo puede ser una continuidad compartida, y no siempre un adiós. Convertir esa intuición en una estructura que aguante es, exactamente, trabajo de consejo — la misma disciplina de las tres preguntas del presidente. Si quieres pensarlo aplicado a tu caso, hablémoslo; pero no descartes la tercera vía sin ponerla antes sobre la mesa.